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“Nirvana Rebirth是什么!”我问Matsui问了三个问题。

“你如何面对不符合要求的员工?
您是否给予奖励以改善它,或者您是否严格评估并在合适的人中生存?
在人力资源管理方面,谁没有头疼?
但松井说:
谁负责,负责,成功或不成功必须直接承担风险。
通常我们会向在海外销售王牌的人发送。
但是,只有当我处于领导地位时,才能更多地思考。
年轻人应该意识到这种风险,首先体验第一线,从中吸取经验,然后将其带回中国。
这是我们达成的共识。
这种反应让中国酋长感到惊讶和感动。松井先生低估了政府在正确的地方的本质。
松井的书“解码无印良品”有以下几节。
当Matsui成为MUJI的部长时,他问班主任:“为什么商店变得如此糟糕?

答案是“这是一场”人类灾难“。经理的生意并不好。

听到答案后,松井不得不感到惊讶。他们不明白问题的本质!
松井在书中说:
“如果部门出现问题,领导者应负全责。乍一看,这种逻辑非常合理,但改变领导者并不能从根本上解决问题。
随着领导者不断变化,继任者更有可能被解雇,更有可能做出不成功的决定。结果,根本改革无法实现,问题只能解决。

因此,当MUJI的股票价格从1999年的17,350日元下降到2000年的2000日元时,日本整体认为MUJI已经结束,松下S在死后的第一个行动是工资他们立即决定“稳定关键管理人员三年”,然后创建机制,特别是“努力产生结果”,而不是急剧裁员和人数减少,而不是降低。专注于“创造机制”,“继承和激励机制”,完全消除浪费的机制,这些机制最终成为MUJI复兴的驱动力。


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